新型冠状病毒肺炎疫情的突然爆发，打乱了社会原有秩序，更打乱了企业管理流程。
对于中小微企业来说，由于在没有收入的前提下，租金和工资的开支已占据了绝大部分现金流，有企业甚至因此导致现金流变成了负数，另外再加上短期内销售的迟滞，面对的风险性挑战不言而喻。
对于中小微企业在疫情期间及在疫情期后如何改善管理方式，有专家提出各种解决思路，其中最被最广泛推荐的就是“远程办公”和“灵活用工”，但是，这两个方案，只能适用于部分企业，或者短期。
以远程办公为例。作为一种基于互联网工具上的办公方式，所有的企业其实早就在运用，比如分公司间的沟通、传送文件、员工出差、客户沟通等等。但，真让一个企业完全远程办公，不符合现实，长期来看，其解决不了客户关系、解决不了工厂制造、解决不了市场经营。
再看灵活用工。怎么“灵活”呢？疫情期间出现了两种模式——第一、当一些企业暂停经营之后，其员工被别人的企业通过灵活用工方式临时雇用；第二、弹性工作制。前一种是临时模式，看上去不错，但后遗症也存在，比如临时雇用期结束后，临时雇主和原雇主，以及员工三者的关系就会变得复杂；后一种模式，对于企业来说，是管理噩梦。
因此，所谓的“远程办公”和“灵活用工”，只能在特定的时间内、特定的环境中、特定的行业中，被有条件推行，不可能成为常态；
对于中小微企业来说，在疫情前后的存在问题，大多是现金流濒临断裂难题。
遗憾的是，大部分管理学的教课书中，除了战略、领导力、组织、绩效、创新等知识模块之外，很少谈及现金流的风险问题，即使有，也被归入财务模块进行轻描淡写。但是，无论是什么企业，现金流是其赖以存在的生命之源。
何谓“现金流”？就是企业在未来一段时间内应该收到或者需要支付的款项。比如企业有多少应收账款，多少应收财务收入，多少应付工资，多少应付采购款，多少应还贷款等等。企业是否一直做现金流压力测算——计算在未来三个月（至少），在没有收入的情况下，能撑多久？
储备三个月的现金流，对于特定行业来说，甚至还不是最低数。比如餐饮、旅游行业的利润率本来就很低，这些行业特别需要现金流管理能力。疫情期间，知名餐饮公司西贝曝出只能支撑三个月——这是因为，此前的西贝，长期依靠收入滚动，以支撑其全国开店计划，但是收入停滞后，在财务账本上，只剩下巨大的开支，进入“入不敷出”的困窘。
从西贝的个案，再反思过去一度被诟病的雅戈尔“不务正业”的多元化发展模式，看来“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”才是企业真正的风险控制的途径。“现金流”需要组合，除了主业的生产和销售收入之外，还应该配置可变资产、理财、股权投资，甚至融资储备等形成矩阵式现金流。（本文首发于《经理人》杂志2020年03月刊）